3月的九寨溝仍然讓人感覺寒冷，但騰訊已經等不及更暖和的時節了。會議室里，騰訊CTO張志東在桌前正了正身子，開始進行開場發言，他旁邊坐著10余位在行業里知名的互聯網觀察者，對面則是寫著“診斷騰訊”四個大字的背板。

在此前2010年的12月5日，騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰公開發表了《關于互聯網未來的8條論綱》并宣布騰訊將開始為期半年的戰略轉型籌備期，“轉型辦法就是廣泛聽取社會各界，包括意見領袖，包括很多人的建議忠告和批評，轉型的原則就是剛才提到的開放和分享”。

半年時間并不長，尤其對騰訊這家擁有7條業務主線、數百個產品、超過1萬名員工的企業來說，緊鑼密鼓是必要的。在張志東參加的這場之前，“診斷騰訊”研討會已經密集進行了6次——這個共10場，分別邀請意見領袖、法學專家、行業專家等參與的系列論壇，騰訊每場保證起碼有一位最高層管理者列席。

按照慣例，張志東從與360的“戰爭”開始說起，這是促使騰訊加速開放進程的最直接誘因，也是騰訊自上而下幾乎所有員工心里的痛點。

為什么要開放?

雖然“3Q大戰”已經過去一段時間，但直到今天一些騰訊人的痛感也未能消弭。這種痛感不僅來源于戰爭本身，更來自于騰訊對一直以來所堅持基本價值的實踐方法，開始產生懷疑。

在騰訊12年的發展過程中，公司自上而下形成了一些“基本假設”，比如“只要用心，什么都一定能做好”、“只要把用戶服務好，就一定能保證可持續發展”等。這些基本假設在騰訊的快速成長和不斷成長中不斷證實著其正確性，與騰訊對自身創新能力和產品能力的自信、對用戶心理和用戶行為的自信一起，變成了騰訊最為核心的價值觀。

但是“3Q大戰”時，用戶站出來所質疑的正是騰訊所自信的。“去年的事件觸動還是很大的，確實已經影響了我們團隊對一些基本假設的判斷。”騰訊高級執行副總裁李海翔說，“事件之后，大家開始對基本假設有了問號，這些問號不是說放下就能放下，還需要一個持續的思考過程。”

騰訊基本假設的實踐方法是否真的出現問題?為什么問題在12年后才出現?答案的關鍵或與騰訊的發展方式有關。

“騰訊自誕生開始，就不是一家以平臺為基本架構發展的公司。”在“診斷騰訊”第2場中，騰訊聯席CTO熊明華曾坦陳道。

歷史上，從生存難題到與MSN等IM產品的競爭、再到上市后以一橫一縱(QQ、騰訊網)拓展的一站式在線生活平臺的成長方式，保證騰訊高速發展的是越磨越精的產品能力和高效協同的管理架構，研究產品、整合資源、持續改進創新是它最核心的競爭能力。

在中國互聯網從無到有的大背景下，騰訊在發展中一直充滿著較強的危機感。一方面，這種危機感促使騰訊努力發展、不斷尋找機會;另一方面，它又讓騰訊眼中只有用戶，因為用戶意味著生存。

在這樣的發展模式中，騰訊逐漸形成了“自身-用戶”的二元論內核。不管是產品拓展還是技術創新，其根本都歸結到“用戶第一”的根本點。

把用戶放在首位本身并無錯誤，但到了今天，二元論與騰訊自身的地位已無法匹配。當騰訊還是一家小公司、不足以影響整個中國互聯網生態平衡的時候，這樣的基本價值觀并沒有錯，反而值得稱頌。但是當騰訊QQ已經有超過1億人同時在線，當騰訊一家公司的凈利潤已經是新浪、搜狐、網易三家公司加起來的3倍，當騰訊越來越多的產品與其他互聯網公司正面接壤，騰訊的產品發展模式勢必會產生越來越大的摩擦力。

過去，互聯網優秀的企業眼里只有用戶就行了，但是未來真正的大企業卻需要在鏈接用戶之外，還要去鏈接其他企業。在歐美互聯網世界，Facebook、Twitter的出現讓網絡中的“人際信息高速路”逐漸架構完成，其開放一方面使得自己快速發展，另一方面使得眾多價值信息(應用、商品)開始在它的平臺基礎上有序運轉。

但是在中國，雖然騰訊成長中已經形成了實質性的平臺——中國最大的互聯網人際關系網絡，但是在它已經成熟的產品拓展式發展中，這個最有價值的網絡并沒有成為中國互聯網的底層平臺，而是變成了一個封閉的私物。

“一站式生活平臺的愿景之下，什么東西都自己做，將會與整個互聯網產生太大交集。這雖然看似一直沒有錯失產品機會，卻封堵了一切有可能顛覆騰訊的產品機會，代價是很大的。”一位“診斷騰訊”中列席的專家說，“往往最后的結果是別人沒做成，你也不會做太好。這種看似有效的遏制，是否其實也在殺死騰訊?”

所以，即便沒有360站出來，騰訊自身的拓展路徑也將遇到問題，因為它自己形成的系統與整個中國互聯網生態系統將必然出現“難以兼容”的狀況，隨著時間的推移，這種狀況更將愈演愈烈。

騰訊的開放不應該是因為外部的質疑，也不應該是因為競爭對手的出現，實際上，當騰訊已經成長到一定規模，就必然需要一個新的體系來重新架構它，這不僅為了中國互聯網，更是為了騰訊自己。

如何開放?

3月16日，騰訊公布2010年財報。在財報發布會上，馬化騰宣布騰訊開放平臺戰略已全面啟動，“我們相信開放共贏、擁抱產業鏈是長期成功的關鍵”。

實際上，騰訊早已意識到開放將是未來的趨勢，但毫無疑問，“3Q大戰”大大加速了其開放進程。它使得騰訊更加清醒地認識到自己所處的位置，暴露了封閉與其長期發展的矛盾。

開放平臺的構建，將讓騰訊的世界不再“二元”，這使得騰訊能夠有步驟地逐漸引入許多其他互聯網公司和開發者;同時，將自己引入整個中國互聯網的生態系統中。

從目前已有的實際表現來看，騰訊的開放路徑已經逐漸清晰。在馬化騰此次講話不久前，騰訊WebQQ開放平臺上線內測，按照騰訊官方描述，這是“第一個以應用為核心的騰訊應用平臺”，第三方開發者能通過騰訊開放的API接口，將自己的應用放到WebQQ中。

在此之前，騰訊旗下財付通、QQ空間、騰訊微博等業務已陸續開放。

騰訊的底層是基于QQ所搭建的人際關系鏈與騰訊網所匯集的流量，即關系平臺與呈現平臺。這二者與財付通、騰訊搜搜、騰訊微博、WebQQ、QQ空間、騰訊朋友等基礎型產品打通，推動其全方位拓展。這些基礎型產品將成為騰訊開放的關鍵節點。

它們將同時接入三種資源。比如WebQQ，對接QQ關系鏈和騰訊網，擁有了通信這一強應用和流量引入;對接騰訊自身可接入的產品，如QQ云輸入法;然后開放，有條件地引入互聯網中的第三方開發者。

如果說騰訊是一顆巨大的星球，則WebQQ、騰訊微博等平臺型產品則是它放出去的一顆顆衛星。它們在接受了騰訊的給養之后，將飛到高處以開放平臺的形式獨自成長。

騰訊目前開放的領域和附著的產品，對其自身而言，是“增量市場”。這樣沉穩的開放方式——有限度地在增量市場，同與自己矛盾不嚴重的勢力先進行合作，不會過于影響騰訊自身現有業務，又能讓大家慢慢看到效果。在這一過程中，騰訊還能在不斷嘗試中尋找到做平臺的感覺，尋找如何進行規則建立和平臺運營的方法論。

不過，這種方式有利也有弊，比如這些“衛星”離另外的平臺型企業太近了，不管是財付通、騰訊搜搜還是騰訊微博，都有明確的競爭對手，這相當于在戰場火線上開辟一塊土地讓大家來開采。其好處是騰訊仍然可以盯著對手以“貼身肉搏”和不斷學習的方式成長，拿自己的增量市場去與競爭對手的核心市場競爭。

但同時，這種做法最大的問題就是對騰訊來說，“做好做壞”都算不上決定性的。這多少有點與之前產品競爭時代的“遏制模式”似曾相識的感覺。

而騰訊自己對此并不是沒有思考，但對它來說，這樣的開放路徑或許是一個不得不做出的選擇。

為何開放這么難?

正如開頭所描述的，2011年3月，騰訊展開了總共10場的“診斷騰訊”研討會，用謙遜和開放的態度邀請眾多專家來給自己“挑毛病”，這在中國互聯網歷史上是史無前例的。從“馬八條”到“診斷騰訊”，不管是態度上還是決心上，騰訊改變自身的努力不可說不大。

但是，不管從內部還是外部來看，騰訊開放對馬化騰和整個騰訊團隊都有著巨大的挑戰。

首先最核心的一點，是騰訊的原有架構并不是按照平臺所搭建的。從起點開始，騰訊QQ是一款客戶端產品而不是一個平臺，雖然它實際上構筑了一個龐大的人際關系網絡，但即時通信的應用場景決定了騰訊無法利用QQ來承載開放平臺的重任，騰訊網也同樣如此。最有實力的部分無法作為“基礎土層”來讓大家開墾，騰訊就必須重新以新的場景構筑開放平臺所必需的基礎。

其次，在騰訊以產品為核心的拓展過程中，為了保證產品擁有足夠的競爭力，騰訊必須對“前線”的產品經理釋放更多權限。在產品的不斷競爭與成功中，這樣的管理和文化使得騰訊培育出了大批產品思路、作風果敢且擁有很高話語權的產品貴族。他們是騰訊最大的財富，但是在開放的道路上，他們的利益很有可能因為資源的導出和外來者的進入受到傷害。如何在內部完成思想革命，形成對開放重要性的統一認識，同時處理好利益和權利問題，是騰訊必須要做的功課。